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年收益100億？海底撈完善的服務體系

文章出處： 發表時間：2017-05-08
         服務應該是不斷完善的，把你的員工也當做你的服務對象，那才對，海底撈已經成為國內服務行業的楷模！
         4月27日彭博消息，海底撈董事長張勇稱，今年可能新開80家門店，其中十家新店將開在海外。張勇海同時預計，海底撈今年營收將增長30%以上，達到100億元人民幣。
         這家總部位于北京的公司2013年已在洛杉磯落腳，眼下正在美國與英國測試其招牌火鍋的吸引力。2015年全年，海底撈海外七家店總收入約為人民幣18.4億元，相較2014年增長180%。同年海底撈國內142家門店的營收為50.85億元。
         據悉，海底撈還在國外推行新的經營方式，如供應單人火鍋和套餐、播放流行音樂，營造夜總會般的氛圍。并向顧客展示員工的拉面技藝。
         海底撈員工拉面絕活
         與此同時，海底撈在國內的招牌服務如“等位的客人可免費享受擦皮鞋、美甲等服務”也將在國外實施。
         作為國內知名餐飲公司，海底撈以“服務有毒”著稱。類似一個人去吃飯，對面會放玩具熊陪你的事情已經不新鮮了。
         海底撈“變態服務”經典案例
         除“服務有毒”外，海底撈還有一個很厲害的哲學：把員工當人。 以致于小米也曾把海底撈當做學習對象。在小米聯合創始人黎萬強寫的小米的內部手冊《參與感》中，提到一句話：團隊第一，產品第二。海底撈是傳統企業里把“團隊第一，產品第二”做到極致的公司。
         一方面是對顧客，另一方面是對員工。海底撈是如何形成這兩種極致文化的呢？
         海底撈老總張勇秒變段子手
         講述變態服務背后那些事
         4月23日，在2017中國綠公司年會上，海底撈董事長張勇作為此次站上講臺的國內餐飲業的唯一企業家代表，他做了《讓成本中心創造價值》的主題演講。演講中，這位掌門人稱，在KPI上，海底撈走過很多彎路。張勇用幾個段子來舉例說明，引人發笑，又發人深省。
         海底撈張勇在2017綠公司年會
         1、KPI并非越細越好
         和大多數公司一樣，海底撈曾經嘗試把KPI細化。當有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會失常。
         張勇說：“當初有人說你們火鍋店服務真好，我有個眼鏡，他就給我個眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。”
         所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
         這下完蛋了，來一個人都送眼鏡布。客戶說豆漿我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上。
         更好笑的是手機套。有的客人說不用，服務員說我給你套上吧，客人說真不用，結果他趁你不注意的時候，把手機抓過去給你套上。
         這是干嘛呢？因為不這么干要扣分啊！
         后來我就發現，老師早就講過了，每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
         2、考核翻臺率的坑
         后來我自作聰明地認為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標。
         我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻臺率是多少。因為翻臺率高就證明你的服務滿意度高啊，翻臺率高就意味著賺錢不就多了嘛。
         海底撈等位場景
         結果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”
         我就納悶了，怎么晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎，客戶已經不滿意了。這還怎么做生意啊？
         后來內部一問才知道，原來問題出在考核指標。因為預定客人不一定準點來，但現場還有客人在排隊，空臺等你的話，翻臺率就少了一輪。
         這下我就崩潰了，我找不到考核的指標了。
         3、把員工當做你的服務對象
         廢除KPI考核制度之后，張勇發現，在餐飲行業里，柔性的指標起決定性的作用。
         顧客滿意度可能沒辦法用指標去描述，但是我們可以感知。包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。
         海底撈的店鋪被進行了分級，主要分為ABC三級，A級是要表彰的，B級是要繼續保持的，C級是要接受一定時間輔導整改的，等過了整頓時間，如果還是沒有起色，那么就要面臨直接被裁撤的危險！
         通過這樣的變革，包括歐美等分店員工的服務水平也有明顯提升。
         雖然店鋪分了級別，但是員工之間的差異還是存在的，當管理幅度很小的時候，它可以做到公平公正。但是當人多起來的時候，就做不到公平公正了。有人做得多有人做得少，所以海底撈采取了計件獎勵機制，”多勞多得“。舉例而言：在試點門店，員工每傳一個菜，他就能拿到一個小圓塑料片，計一件的收入，其中肉菜一盤計2毛，素菜一盤計4毛。而前臺服務員，則每接待一個客人就能掙到3塊3。
         張勇是希望，在總工資支出不變的情況下，通過計件工資來變相增加了員工的收入。
         但問題又來了。張勇講了個小段子，曾經海底撈某分店有個小伙子特別努力，每次老板來視察的時候，他都努力工作，所以老板很滿意，打算提拔他的時候卻被告知這小伙兒已經離職了，原因是吧臺小姑娘的一句話：“你不用表現了，我已經有男朋友了。”
         ——他不是為了海底撈在奮斗，他是為了吧臺的小姑娘在奮斗。
         你看，我想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想。他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實的真相不是這樣的。
         對此，張勇說，對于員工的鼓勵，不能總是用打夢想和情懷的牌，還要考慮非正式的東西。海底撈能走到今天這個位置，達到同行難以企及的高度，沒有什么神話之說，而是一點一滴的探索和努力，張勇說：“服務是應該被延續的，把你的員工也當做你的服務對象，那才對。”
         “海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實是在強調——管理有模式，無定式，講嚴謹性，也講藝術性。因為在這背后，繞不開人性。”
         為什么海底撈的員工很少辭職？
         1、授權
         “授權”是海底撈企業文化的一大核心。
         在海底撈，副總、財務總監和大區經理有100萬元以下開支的簽字權，大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元的審批權，店長則有3萬元以下的簽字權。而對于海底撈的一線員工來說，他們也同樣有著比同行大得多的權力，那就是免單權，他們只要認為有必要，就可以給顧客免費送一些菜，甚至有權免掉一餐的費用。
         對此，張勇是這樣解釋的，“如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監督嗎？當然不會”。把解決問題的權力交給一線員工，才能最大限度地、快速地消除顧客的不滿意。
         2、待遇
         待遇不僅僅是錢的問題。
         雷軍為了學習海底撈，在機場買了本書《海底撈你學不會》，他覺得自己學會了，為了驗證一下，專門到海底撈去吃飯。
         有一次吃飯雷軍就問那個服務員，你整天那么樂為什么？你不就做個服務員嗎，結果給人教訓了一頓。人家說我40幾歲的下崗女工找不到工作，海底撈一個月給我四千多工資，我睡覺做夢都會笑醒。
         有篇報道寫海底撈，說很多海底撈的員工見到張勇，激動時會拉著他的手直哭 ，在員工看來，是張勇給了他們高于同行的工資，還有生活的尊嚴，這種尊嚴不光是在同行面前有面子，更重要的是，這些學歷不高背井離鄉來到大城市工作的員工，通過工作在北上廣這樣的大城市立住了腳，而且，有人還買了房。
         這里又有一個段子：
         海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。
         張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。后來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。
         他說，你們就值300萬？干點正經事吧。（大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思）
         他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。
         張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什么。
         張勇答，可能是因為我比較善良吧。
         3、承諾
         在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。
         張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能干到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。
         他說，如果是小區經理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。
         海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。
         這么好的待遇和承諾，員工的忠誠度自然會很高

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